Embedded Files
O desdobramento de custos é um método inovador de administração e controle que liga individualização de áreas a serem melhoradas com os resultados de melhoramento dos desempenhos. Ele utiliza os pilares técnicos do WCM e KPI para mensurar melhorias e programar a realização do orçamento.
Este método permite:
Definir programas que impactam na redução de perdas e desperdícios de forma sistemática.
Colaborar entre Unidades de Produção e Administração e Controle.
Estudar as relações entre fatores de custo, processos geradores de desperdício e suas perdas.
Procurar a relação entre redução de desperdício e custos correspondentes.
Verificar o know-how necessário para reduzir desperdícios, identificando se já está disponível ou precisa ser adquirido.
Priorizar projetos de redução de desperdício baseado em análise de custo/benefício.
Monitorar continuamente o progresso e resultados dos projetos de melhoramento.
OBJETIVOS
A metodologia do desdobramento de custos baseia-se na identificação sistemática de desperdícios e perdas na área analisada, transformando esses valores em métricas quantificáveis. Ao comparar desperdícios e perdas com suas causas, permite-se uma definição completa da perda. O DC orienta na seleção do melhor método técnico para remover a causa da perda e avalia detalhadamente os custos envolvidos e a melhoria do desempenho.
Perdas e desperdícios são atribuídos a máquinas, pessoas e materiais, mas o DC vai além da perda resultante e busca identificar a causa raiz. Por exemplo, uma perda de mão de obra pode ser consequência de paradas de máquinas, que por sua vez podem ser originadas por problemas de componentes em subprocessos ou processos distantes da perda evidenciada.
Basicamente, o desdobramento de custos transforma perdas em custos quantificáveis em medidas físicas, como horas, Kwh, e unidades de material.
PASSO 1 - Identificar os custos de transformação e estabelecer as metas de redução de custos.
Atividades:
Identificar os custos totais de transformação.
Definir as metas de redução de custos. Geralmente a meta de redução fica entre 6% e 10% anual dos custos de transformação.
Dividir os custos totais de transformação sobre processos para permitir sucessivamente a identificar as áreas/ equipamentos chave.
Atores:
Os dados são fornecidos pela Função Administração e Controle. As decisões sobre a meta são apanhadas pela direção do estabelecimento.
Entradas:
Custos de transformação do estabelecimento (custos para a realização dos produtos).
Balanço econômico anual, consuntivo para os três meses antecedentes e média mensal. Pode também ser levado em consideração um mês só, com exclusão de janeiro, agosto e dezembro, meses atípicos, em que acontecem fenômenos excepcionais.
Saidas:
Custos de transformação por processo/ Unidade Operativa.
Meta anual de redução de custos.
PASSO 2 - Individualizar qualitativamente as perdas
Atividades:
Identificar as perdas segundo o tipo das grandes perdas provenientes de máquinas / equipamentos, mão-de-obra e materiais.
Individualizar onde situam as perdas, em que processos (Unidades Operativas) e subprocessos (por exemplo, no processo de Pintura os subprocessos são cataforese, sigilatura, fundo e esmalte).
Classificar as perdas em elevadas (vermelho), significativas (amarelo) e mínimas (verde).
Realizar a Matriz A – Perdas / Processos.
Realizar a Matriz B - Causais/Resultantes.
Entradas:
A direção atua em uma primeira macroindividualização das perdas e das respectivas alocações nos processos.
O time da Unidade Operativa formado pelo Responsável de UO, pelo Gestor Operativo, pelo Responsável das Tecnologias ou de Engenharia de Produção, pelo Responsável da Manutenção, pelo Controlador e pelos 2-4 Chefes de UTE, individualiza de modo analítico as perdas da Unidade Operativa e as define utilizando como suporte os tipos de perdas típicas.
Saida:
Matriz A – Perdas / Processos.
PASSO 3 - Separar as perdas resultantes daquelas causais
Atividades:
Por cada perda anotada na Matriz A é necessário definir se foi resultante ou causal.
Do ponto de vista da atacabilidade, uma perda resultante não é atacável se não for reconduzida a relativa perda causal.
Além disso, a perda causal pode existir em outros processos / subprocessos diferentes daqueles em que se evidencia a perda resultante. É, portanto, importante analisar bem o processo inteiro, incluindo para cada perda causal de processo todas as perdas resultantes de todos os processos interligados. No exemplo aqui exposto é visível como uma perda causal de dano no equipamento originado dentro de um processo pode comportar perdas resultantes nos processos sucessivos, por exemplo, uma parada forçada da máquina (que pode gerar defeitos), com perdas por falha na descarga, perda por materiais indiretos e perda de energia. No sistema inteiro haverá uma perda de energia e uma perda de materiais diretos ligados aos defeitos do produto.
Realizar a Matriz B - Causais/Resultantes.
Entradas:
Matriz A do Cost Deployment.
Análise acurada por parte dos times do estabelecimento e de processo / Unidade Operativa.
Saida:
Matriz B - Causais/Resultantes.
PASSO 4 - Calcular os custos de perdas e desperdícios
Atividades:
Definir a estrutura de custo das perdas
Coletar os dados que definem as perdas resultantes, ligando-os à perda causal em termos físicos, envolvendo as engenharias, o pessoal de manutenção e o pessoal de operação (condutores, gerente operativo, chefes UTE, team leader e membros da linha)
Traduzir os parâmetros físicos em custos (a partir da estrutura dos custos do estabelecimento, recolher as tarifas dos custos da mão-de-obra – tarifas horárias das prestações de mão-de-obra direta, indireta e externa, dos custos de energia – força eletromotriz, iluminação, ar, água dos custos dos materiais – materiais diretos dos fornecedores e de outros estabelecimentos, materiais indiretos, dos custos de outras despesas
Definir os drivers de custo, ou seja, a variável que determina o custo (ex. número de pessoas, número de robôs, potências instaladas)
Calcular os custos da perda causal incluindo todos os custos das perdas totais interligadas. (como definido na Matriz B)
Analisar os dados produzidos pela Matriz C através da estratificação por tipo de perdas, por processo, subprocesso, UTE, até individualizar a fonte de perda mais crítica que possa ser atacada com uma metodologia ou instrumento adequado
Atores:
Para a coleta de dados que permitam definir as perdas em termos físicos, os atores envolvidos são as engenharias, o pessoal de manutenção e os de operação: os condutores, os team leader e os membros da linha. A coleta de dados deve ser efetuada em nível de UTE, equipamento/máquina.
A tradução dos parâmetros físicos em custos deve ser feita pelo responsável da Administração e Controle do estabelecimento usando as tarifas em uso no estabelecimento.
O responsável da Administração e Controle cuida da construção do sistema do estabelecimento para a coleta de dados e monitoramento constante do sistema.
Entradas:
Matriz B.
Estrutura de custos do estabelecimento
Tarifas relativas aos custos do estabelecimento
Exemplos de mensuração das perdas causais e resultantes por parâmetros físicos
Exemplos de transformação das medições físicas em medidas de custo (ex. Manuais para a avaliação das perdas, produtos dos estabelecimentos por Unidades Operativas)
Saidas
Matriz C – Perdas Causais/Custos
A Matriz Perdas Causais/Custos serve para evidenciar os custos provenientes das perdas dos vários processos
É executada a partir das perdas causais e das relativas perdas resultantes definidas pela Matriz B
É aconselhável que tenha como referência uma base homogênea (ex. registrando os valores em reais / mês)
PASSO 5 - Identificar o know-how necessário para a redução das perdas e dos desperdícios
Uma vez identificadas as perdas de maior valor econômico, é necessário escolher as medidas apropriadas para reduzi-las ou eliminá-las.
Existem em geral dois jeitos de abordá-las com ferramentas próprias específicas.
A abordagem do melhoramento focalizado é orientada para a solução de temas específicos e
univocamente identificáveis, concentrando-se no problema em si e obtendo resultados em tempos breves. O processo de melhoramento sistemático é orientado para a soluções de problemas de caráter geral e não univocamente identificáveis, requer um tempo maior, mas tem um impacto mais estendido e prevê ao longo do tempo o acontecimento de outras perdas. Os instrumentos típicos desse processo são organizados nos pilares técnicos do WCM: Segurança, Manutenção Autônoma, Workplace Organization, Manutenção Profissional, Quality Control, Logística, Desenvolvimento de Pessoas.
Atividades:
Identificar quais são as perdas atacáveis, baseando-se em uma avaliação das perdas por impacto, custo, facilidade (easiness) (Matriz ICE)
Escolher o método apropriado para atacar as perdas
Avaliar o impacto sobre o KPI
Preencher a Matriz D - Perdas Causais / Know-how
Entradas:
A Matriz C do Cost Deployment
O conhecimento das metodologias enfocadas e dos métodos sistemáticos para atacar as perdas
Os KPI da estabelecimento
Saída
Matriz D
Ferramentas
Método ICE
O método ICE permite examinar as mais importantes perdas causais identificadas pela Matriz C, avaliando os impactos, os custos e a facilidade de ataque. O impacto expressa qualitativamente com um ranking de um a cinco o valor econômico da perda individualizada.
O custo expressa qualitativamente com um ranking de um valor mínimo até um valor máximo o valor econômico dos custos a ser enfrentados pela atuação do melhoramento. A facilidade expressa qualitativamente com um ranking de um a cinco o nível de facilidade em enfrentar a perda (tempos e recursos).
ICE = I x C x E, expressa qualitativamente com um ranking de um a 125 o nível de atacabilidade da perda.
PASSO 6 - Estimar os custos dos Projetos de Melhoramentos escolhidos para ser implementados
Atividades:
Após a identifição das melhores metodologias para reduzir as perdas maiores dos vários processos, é necessário executar um balanço econômico entre os custos de implementação da nova metodologia os benefícios derivados da redução da perda. Para isso utiliza-se a Matriz E. Baseando-se, então, na análise de custos / benefícios é possível, escolher as iniciativas de melhoramento para começar.
As economias são, por definição, estimadas com base na estrutura de custo do estabelecimento, as tarifas, as condições de produção de referência, mas requerem um processo de conclusão certificado pela função Administração e Controle.
KPI
Número de círculos da segurança ativados.
Número de checagens efetuadas.
Número de melhoramentos implementados autonomamente.
PASSO 7 - Implementados os projetos de melhoramentos, efetuarem a monitoração e o follow-up
Atividades:
Redigir o Plano de melhoramento ou Matriz F.
Gerenciar os progressos do Plano de melhoramento através dos progressos da Matriz F.
Juntar os saving realizados e com os devidos tempos ao budget do estabelecimento e realizar a Matriz G.
Page updated
Google Sites
Report abuse